【內訓】《制造業新產品項目管理和NPI實務特訓》(2天)

 精益生產培訓     |      精益智造改善中心    |      2018-03-29

課程面向學員:

   電子機械零部件設備汽車等制造型企業與新產品項目有關的部門成員,包括項目總監/項目經理/NPI經理/新產品企劃部,研發項目經理,研發項目組長,項目團隊骨干,工藝部項目主管,跨部門項目團隊其他成員也可以參加,例如外包項目擔當,市場專員等

課程介紹:

     在項目管理領域,各種國際管理標準和規范給出了系統化的知識架構,但是,項目管理與項目經理的培訓往往面向大的工程或IT行業。大部分制造型企業中,項目管理一直以來充滿了困惑和風險,即使人員接受了標準化的培訓,回到企業面對具體的產品和客戶關系的時候,仍然銜接不上,因為隨產品領域的不同,新產品開發流程和路徑差異性很大。隨著市場環境的變化,即使是特定產品,各種新的業務模式也在不斷超越“制造”的限制,產生各種新的項目類型,如OEM/ODM,外包制造,協同開發/聯合制造,解決方案型合作開發,NPI型產品項目路徑,采購項目……這就需要一種綜合性的能包含各種業務模式的多元化的項目平臺。

 

     較為傳統的企業,并未全面導入項目管理,面對新產品開發,仍然由研發部門做主導,這就產生了一種矛盾,“研發交付“和”產品交付“是 “制造業產品項目”內在的整體途徑的兩段,于是就存在常見的”兩層樓“效應,在一個項目流程中,研發段和工藝/制造段是斷開的,協調這兩段本身就成了一大難題,研發成為孤島或產品設計不能很好的與制造兼容,這是很多企業的切膚之痛。

 

    基于特定業務模式,一些企業的新產品實際上是被動導入的,規則由大客戶來掌握,企業執行的新產品項目機制也是“被”建立的,短時間在客戶壓力下,匆忙接觸客戶的NPI流程,漏洞很多,導致客戶在前期即開始不滿。

 

     企業的項目經理/NPI經理和跨部門團隊也面臨很大的壓力,疲于奔命,往往責任不清,相互抱怨,更大的麻煩是由于項目前期的遺留問題導致量產后隱患頻發,救火不停,而制造業項目經理成為了一個高壓力的職位,流動性很大。

 

    本課程內容定位與今天的市場環境保持同步,并非局限于標準化的傳統項目管理,是針對制造企業中多樣化的業務現狀而開設的,目標非常明確,就是為項目經理和公司跨部門新產品團隊提供解決方案,所包含的內容不是泛泛而談或紙面流程,而是采用雙軌制來整合產品項目管理和NPI項目管理,將基于研發的產品項目和基于其他綜合業務模式的產品項目進行區隔管理再融合到一個項目平臺上,幫助企業建立統一,規范化,高效應對多種新產品模式的項目管理機制。

 

     課程采用路徑化的管理模式,在研發型產品方面,不但提供了項目流程的優化指南,而且引入技術上的解決方案,以產品技術來解決項目管理的問題,所以這不僅是一個管理課程,也是個技術課程。,

    

     課程的另一價值點是提供了兩大難題的解決方案,一是項目質量控制和產品質量控制如何兼容,而是外部資源利用也采用項目管理制—外包/外協/采購的項目統管,

 

本課程基于老師在著名外資企業中9年的產品項目和NPI經驗,所有案例都是實際案例,課程內容獨到實用,非常具體,技術與管理手段并重,融合了歐美研發制造企業領域先進和簡潔明確的項目路徑與工具方法。

本課程的目標:

1.      為采用傳統模式而未導入全面項目管理的企業提供指南并直接考慮多樣化的產品業務關系,選擇合適的項目管理模式

2.      幫助企業疏通基于產品的項目管理路徑(因為不同的公司本身是有自己的產品項目管理流程的,問題的多數是順暢,表現出來的是相關部門總是與項目管理主導部門之間不合拍,或者不能將自己的工作納入到公司期望的一個自覺自動的項目管理機制中來)

3.      幫助項目主導部門的經理們完善一套精簡有效的項目管理途徑,能夠形成一套可復制的項目管理模式,形成一種定式,并讓相關部門都理解并納入到合理組織的一套共同行為。

4.      產品項目不僅是管理,需要一套相應的系統技術方法,在研發制造型企業中,成型的技術分析和技術路徑也是項目平臺的一部分,沒有了技術路徑,即使多部門參與,大家也會進入到一種“全民文員”的狀態。

5.      突破制造業項目管理的重要障礙點---即項目質量控制與外部資源組織,項目管理有多種要素,但是上述兩點成為制造業的普遍困惑,難以和項目流程銜接起來。

6.      為了達成跨部門的項目合作,只有一種情況能達到最好的狀態,那就是各相關部門代表都具有項目管理擔當能力----如果人人都具有項目經理所需的背景知識和技能,反而才能達成合作,否則,如果只是參與和配合角色,那么就連參與和配合本身都失去了積極性。

7.      形成項目管理的共同語言,有了共同語言,才能有跨部門項目合作的氛圍。

課程內容:時間2天

序號

內容

描述(課程中展開詳細內容)

時間

案例及演練

 

第一部分

制造業中新產品項目管理的發展與定位

 

l   項目管理的共有特征

l   新產品項目伴隨市場環境的變化

l   現今制造業中多樣化的產品項目表現形式

l   NPI型項目的定義和界定

l   項目范圍的定義(演練)

l   制造業項目管理知識體系和構成要素

l   制造業新產品項目管理推行的三個分離原則

l   項目流程與項目路徑的區別/聯系與作用

 

實際企業案例及演練

 

 

第二部分

新產品項目整體流程及組織

l   制造業項目管理普遍存在的問題

l   總體流程作為項目管理的基石

l   從項目啟動階段看流程與組織的關系

l   項目企劃部門的運作

l   根據項目的業務導向建立合適的項目團隊

l   矩陣架構的有效性—莫輕談矩陣架構

l   項目經理的角色定位

l   核心跨部門項目團隊成員的角色

l   職能部門經理的支持性工作(及支持性小組)

l   項目團隊的執行力是”設計”出來的

l   項目組織的誤區與災難大觀(多案例分析)

l   “災難”的防止

 

實際企業案例

 

第三部分

新產品立項管理-----產品項目決策與先期策劃

l   先期產品策劃與互動

l   項目立項書的制訂

l   新產品內部發布的內容組織

l   結構化的項目需求分析

l   產品系統初步分析

l   制造可行性分析

l   資源需求分析

l   項目立項發布—二次發布的組織

 

實際企業案例

及演練

 

這部分內容針對企業的產品特征進行了調整

第四部分

結構化的新產品開發項目流程(包含研發部門分項目管理)

l   結構化產品研發流程的必要性

l   什么是結構化的研發流程

l   NPI型流程與研發流程的差異

l   研發分項目和整體產品項目的關系和界定

l   研發為主導的項目與產品交付型項目的差異

l   研發主導項目的難點

l   技術路徑的作用

l   如何以技術路徑來引導研發項目管理

l   技術路徑的幾種類型

l   系統架構在研發項目中的重要作用

l   系統架構的技術解決方案

l   NPI型產品項目的技術路徑

l   優化的研發項目流程整合模板

 

本部分融合了研發項目管理和技術工具,包含實戰演練,是關鍵重點內容

第五部分

新產品開發項目計劃(包含時間進度規劃)

l   項目計劃的整體性

l   計劃的制訂與監控

l   階段輸入輸出定義

l   時間進度計劃制訂的工作內容

l   工作分解

l   網絡計劃和甘特圖的關聯應用

l   關鍵時間節點控制與責任規定

l   項目工期預計

 

實際企業案例

及演練

第六部分

新產品項目質量控制

l   新產品誕生過程的質量定義

l   項目質量和產品質量的區別與聯系

l   配合產品項目質量的組織變化

l   質量人員和質量角色的區別

l   質量人員怎樣介入整個周期

l   質量人員手中的關鍵節點

l   新產品質量計劃

l   新產品質量的形成路徑和內在規律

l   項目質量控制的本質

l   有效的項目評審機制及執行

 

實際企業案例

 

第七部分

外部供應資源策劃

l   外部資源需求分析

l   什么是DFSC—產品供應關系前期規劃

l   系統級產品的內在供應鏈分析

l   價值流分析法在供應策劃中的應用

l   關鍵物料與關鍵供應商定義

l   項目供應商動態策劃

l   供應能力需求策劃與驗證

l   外包子項目的定義與路徑

l   外包子項目的運作及主導工作

 

這一部分是制造型企業項目管理普遍缺失,即缺乏前期供應策劃,而單純依賴項目經理對采購部門嫩的跟催。

本部分內容也是課程首要重點

實際企業案例

及演練

第八部分

新產品項目風險控制

l   項目風險控制概述

l   項目風險控制循環

l   新產品導入風險和障礙分析

l   利用項目風險的階段包容性來控制風險

l   質量風險與時間風險、供應風險、成本風險的交互關系

l   項目風險分析和管控工具

 

 

實際企業案例

及演練

全程支持性關聯內容

NPI產品項目的全解析和整合

l   NPI的過程解析

l   NPI的每個要素和NPI行為的對應輸出

l   如何讓NPI成為規范的組織行為

l   NPI的典型路徑

l   NPI過程分解

l   NPI與產品開發項目的整合

l   NPI的組織與平臺管理

l   NPI團隊的績效考核如何設計

l   績效考核與NPI要素的結合

 

實際企業案例

及演練

課程總結

制造業項目管理技巧

 

 

 

 

參考說明:

 

NPI的概念與適用范圍:

 

   從其命名New product introduction—新產品導入,可以看出主要面對的是特定范圍的產品業務類型,也是多種產品類型的整體范圍:

1.       沒有自主研發,而是把顧客的設計轉為產品制造并交付

2.       顧客提供產品創意,公司為其設計出具體的產品方案并制造交付

3.       公司有自己的品牌和研發,但是引進了業界現有的平臺化產品作為新產品,例如PC行業,Intel已建立的標準并提供了解決方案,PC部件制造企業在平臺化標準的基礎上產生自己的實際產品

4.       代表一種產品項目銜接關系,例如大型跨國公司的總部與區域公司之間,產品總體開發由總部發起,區域工廠作為分支設計與制造單元,掛接到總部的產品項目中,對于區域工廠來說,總部發起的項目即成為NPI項目。

5.       顧客方擁有NPI管理機制,通過NPI經理來統籌合作方的項目管理,整合到統一的

 

NPI關系和另一種產品形態是相對的,即一家獨立公司完全自主提出產品概念,獨立設計,并推向市場,如果是一切從概念開始,轉化為產品并完全主導該產品的銷售,這種情況就不是NPI關系

NPI有另一種說法,即產品實現---這就定位為不管是那種業務模式,最終交付物都是產品,而不是設計方案,所以它必是跨部門的制造項目。

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