某鋼鐵公司TPM管理實例

 TPM案例     |      精益智造改善中心    |      2018-03-27

    1、設備管理現狀

        長期以來,鋼鐵鋼鐵公司一直沿襲傳統的設備管理模式:設備維修體制延續原有的計劃預修模式、事后維修、計劃維修;現場管理管理實行“四定”管理、“一熱愛三整治”、亮化工程活動等階段性工作,缺乏系統性;備件管理生產廠自主管理,分設備件庫,重復儲備現象嚴重,庫存居高不下。

 

    2、存在問題

        隨著鋼鐵公司設備裝備水平和生產工藝的不斷更新和改良,實現了全轉爐、全連鑄,建成了具有世界一流水平的“1780”、“1700”熱軋帶鋼生產線,使主體技術裝備達到當代國內先進水平,部分設備達到國際先進水平?,F代化設備,現代化的工藝催生現代的管理方式和管理體制。原有的體制已經難以適應鋼鐵公司生產經營發展的需要,主要表現在:一是原有的維修策略跟不上設備技術進步的步伐。維修計劃的準確性不夠,造成維修的過?;虿蛔?,導致資金、工時的浪費和設備事故的不時發生。在備件管理方面生產廠各自自主管理,管理的隨意性十分普遍,備件庫存普遍較高,流動資金積壓嚴重;二是點檢定修體制不夠健全。生產廠點檢定修管理若有若無,特別是設備檢修協力中心分離后,生產廠點檢人員嚴重短缺,生產操作人員對設備的關心不夠,認為“設備是設備維修部門的事,我只管操作”,導致設備故障頻繁,維修人員應接不暇,操作人員袖手旁觀,工作處于被動局面;三是忽視基礎保養工作,“重維修、輕保養,重事后、輕預防”的思想觀念在各單位不同程度地存在。雖然鋼鐵公司先后開展了“四定”管理、“一熱愛三整治”、星級達標等活動,這些管理方式不但內容交叉重疊,造成人力資源的浪費。最重要的是這些管理方式多是階段性工作,沒有形成系統化、規范化、制度化的管理體系,沒能持續開展下去;四是專業維修人員技能素質仍然偏低,難以適應越來越先進的設備維修。表現為設備保養不良,維修管理和組織達不到預期效果,設備故障得不到及時、有效的處理,甚至嚴重影響生產。

 

二、  TPM管理內涵及某鋼鐵公司TPM管理模式

1、TPM管理理念、活動體系

        TPM是一種來源于生產現場的改善活動,以設備綜合效率最大化為目標,以設備時間、空間全系統為載體,以全體人員(包括企業領導、生產現場工人以及辦公室人員)參與為基礎的設備保養、維修體制。鋼鐵公司通過系統分析論證,在解決TPM與ISO系列活動兼容性、推進TPM組織資源和人力資源可能性、及如何適應新時期經濟環境高速變化等問題的基礎上,建立了一個更適應鋼鐵公司生產經營實際的實用簡化的TPM推進體系。新的體系以兩大活動為基礎,推動四大支柱的系統改良,達成企業經營效益最大化的目的。

 

三、鋼鐵公司推進TPM管理的主要做法

1、建立推進組織體系

        組織體系是推進TPM管理順利推進的強有力保證。因此,鋼鐵公司成立了由總經理張曉剛為主任、付經理為付主任、各職能部室部長為成員的推進委員會,并由設備副經理負責推進工作的推進工作目標制定,確定推進工作的操作手段,對推進工作的實施效果進行評價和驗收,首屆職代會中指出“大力開展TPM管理,提高了設備運行管理水平”為此,制定了推進TPM管理四年長遠規劃。推進TPM管理委員會下設推進TPM管理辦公室,負責對各單位的推進工作指導、監督、考核,并對各單位的推進工作進行綜合評價,制定年、季、月推進工作計劃發掘各單位在此項創新管理工作的內在潛力,拓展推進工作、制定改進措施,及時具有創新的典型工作經驗進行提煉,形成獨特的、適合鋼鐵公司企業特點的推進TPM管理之路,并在全鋼鐵公司范圍內進行推廣。
 

2、確立指導思想、方針、目標

        鋼鐵公司認真總結了以往推進管理工作經驗和教訓,認為:企業要發展管理是關鍵,推進工作進行的好與壞關鍵在于能否實現閉環監控,結合實際認真實施,才能吸收先進的管理理念的核心思想,并將其應用于鋼鐵公司的管理工作中來。

        指導思想思想明確后,鋼鐵公司圍繞推進工作開展的最大矛盾——思想僵化和硬件設施參差不齊等問題進行論證,一致認為新鋼推進TPM管理必須從實際出發,著重選好推進工作的切入點,循序漸進,不能一蹴而就,急于求成盲目樂觀冒進,要穩扎穩打全力推進,否則將前功盡棄,虎頭蛇尾。推進TPM管理工作是一個長期持續的過程,必須遵照“百年大計,十年育人”的原則開展工作。即這種先進的管理理念不是簡單化的移植,而是以現代的管理理論為依托,運用以人為本的戰略思想,全面提升人的素養,近而革新企業的管理方法,樹立人是企業生存發展的第一生產力,沒有落后的企業,只有落后的管理,只有提高人的素養、掌握先進的技術、設備、管理水平才能改變落后的、僵化的企業運營方式,最終實現創新管理的宏偉目標,推進鋼鐵公司跨進國際鋼鐵企業的先進行例。

    為此,鋼鐵公司及時確定了推進TPM管理工作的總體指導方針:引導全體員工自主工作,追求最高的生產工作效率。

    按照該總體指導方針,鋼鐵公司推進TPM管理委員會經討論研究確定了五年的長遠推進工作目標:營造輕松、整潔的工作環境,錘煉鋼鐵公司的企業文化,不制造缺陷、不傳遞缺陷、不接受缺陷,奮力向故障為零、事故為零、缺陷為零、庫存為零的設備管理目標前進。逐步實現“產品形象一流、服務形象一流、環境形象一流、標識形象一流”的企業目標,向企業效率最大化的目標邁進。

 

3、健全TPM管理培訓體系

        建立TPM管理培訓體系,逐步提高全體員工對先進理念的理解,改變傳統管理理念,提高全體職工自主工作的思想意識。鋼鐵公司充分認識到國有大中型企業的員工的思維觀念更新的速度仍然緩慢,在員工中根深蒂固思維方式是“比過去好多了!你讓我咋做我就咋做就行了!”這種僵化的思維方式是困擾企業發展的一股暗流,它能摧毀一個企業前進的動力,使企業發展速度減慢,最終失去企業的競爭力。

        鋼鐵公司推進委員會充分研究本企業現有員工素質的基礎上,以深入淺出的管理理念,努力接近本企業實際教學能力,運用以點帶面培訓方式,開展了既集中又分散的培訓方法向全體員工宣傳了TPM管理的本質內容和推進工作思路。首先,對二級單位的TPM管理聯絡員進行培訓,讓他們充分認識到“企業要點點滴滴追求合理化管理”。應用網絡遠程教育(TPM管理網站)優勢,同時結合實際工作的需要在全鋼鐵公司范圍內開展了TPM管理知識問卷考試,進一步強化了全體員工對創新管理工作思路的認識和理解。“沒有創新的民族是一個沒有希望的民族”,同樣,沒有創新的企業是一個沒有競爭力的企業,學習并不意味著照抄照搬,學而求其變,才能真正解決現實問題。殼牌鋼鐵公司的德格這樣說“比競爭對手學得更快的能力是唯一持久的競爭優勢。”因此,鋼鐵公司從培訓、學習入手開始了推進TPM管理工作。編制了具有鋼鐵公司特色的、國內冶金企業第一部近20萬字的TPM管理工作指導性書籍《TPM管理與實踐》,對鞍鋼鋼鐵公司組建以來,在企業改革中多年積累經典管理模式進行總結和提煉其精華,以貼近生產實際的教學方式組織全員參與的崗位操作技能和自主維修能力培訓,用以指導實踐。

 

4、建立“5S”活動評價體系

        鋼鐵公司組建以來,對企業技術裝備和工藝進行了大規模整體改造,實現了全轉爐、全連鑄生產規模,建成了具有世界一流水平的1780、1700生產線,使鋼鐵公司技術裝備水平達到了國內先進水平,但鋼鐵公司領導清醒的認識到裝備水平的提升并不意味著管理水平也相應得到了提高,因此,確定推進TPM管理的5S為切入點、以提高人的素養、改善生產作業環境為突破口,提高設備運行水平為重點的推進TPM管理工作方法。

        一是將企業原有規章制度與TPM管理理念進行對照,逐步建立和完善TPM管理模型。對管理規章制度進行系統的修訂、整合。是管理制度符合規范化、制度化、科學化。

        二是找準試點單位,推出典型示范達標機臺,提升專項設備的管理水平,促進同類設備率先步入規范化管理的模式中來。鋼鐵公司在構建新的TPM管理制度的基礎上,有計劃、有步驟、有目標地建立起專項典型示范機臺,本著“由簡到繁、先易后難”的原則,先從外圍機臺著手,如水泵站、變電所、吊車、液壓站,在全鋼鐵公司樹立起專項樣板機臺,并向全鋼鐵公司進行推廣典型示范機臺的管理經驗。先后推廣了水泵站管理經驗:生產崗位人員參加設備點檢、維護、保養,時時進行預防點檢,確保了水泵、閥門滴水不漏。變電所管理經驗:實施“舊衣洗干凈”工程,采用少投入多產出戰略思想,使老設備煥發了青春。給管理者一個啟示:改變設備的面貌不一定多投入就能產生大變化,不投入就沒變化的舊觀念需要更新了。吊車實行三級點檢的管理經驗:吊車第一級點檢責任人是運轉手;第二級點檢責任人是當班工段長;第三級點檢責任人是車間專職點檢員;形成一種一級對一級負責的管理約束機制。通過典型示范機臺管理經驗的推廣與實施帶動了全鋼鐵公司點檢向更規范化模式發展的速度。三煉鋼廠落實生產崗位員工全面參與的“三級點檢”,就多次避免了吊車運行事故的發生。如2003年3月30日,該車間操作工人在夜班點檢中發現1號280吊車走行平衡臺車下部腹板及立板分別出現開焊現象,其中東輪大平衡臺車東北、東南分別開焊150mm;西北開焊700mm;西南開焊600mm。小平衡臺車東南開口板裂兩處,每處100mm,西北角南組整體外串。當班人員立即采取減速、穩行、設專人監護、壓縮吊運時間等緊急措施,并及時與管理人員取得聯系,使這一重大隱患很快得到排除。

 

5、樹立“零缺陷”管理目標。

        以制度確保“零缺陷”管理目標,推進管理工作創新。“零缺陷”管理哲學是美國質量管理大師克勞士比管理思想的一項重要內容。“零缺陷”管理是一種新的科學的思維方式,它要求人們第一次就把事情做對。鋼鐵公司深刻認識到:推進TPM管理工作,必須轉變傳統的思想觀念,改變全體員工的心智模式。并不是所有的員工都愿意改變長期存在的思維方法,第一次就將事情做對。鋼鐵公司推進TPM管理首先從“5S”活動入手,制定《TPM管理職責控制程序》、《“5S”活動標準》明確每名員工的TPM管理工作責任和工作標準。其次,從規范員工生活、工作環境抓起,提高員工遵守工作紀律、操作紀律的主動性。再次,規范“五室”管理標準,采用定置、定位管理模式,從改善環境,到規范性為,樹立了“事事追求零缺陷”思想觀念。

 

6、建立備件零庫存管理理念

        引進“5s”管理理念,全面提高設備備件管理與供應水平。備件儲備實行集中統一管理,取消“二級”庫,統一核算,實現計算機管理,備件采購實行集中一貫制預算管理,一是明確鋼鐵公司備件統一管理職能,理順備件管理程序,避免了重復核算,提高了工作效率。二是二級廠礦節省備件二次倒運和二保管費用,降低了成本。三是減少了二級廠礦的流動資金占用,提高了有限資金流的運行效益。建立冶金行業首家“電氣超市”,電氣超市以“規范管理,公平競爭,方便用戶”為宗旨,制定下發了《鋼鐵公司電氣超市管理辦法》,通過對全國知名電氣生產廠家全面的市場調查和論證,鎖定了8家資質雄厚,技術先進,信譽好的供貨廠家的11類品種,200多個系列,2400多個規格型號進入超市營業。產品價格通過集中招標的方式鎖定最高限價,放開最低限價,由使用單位根據需求自行選購論價,從2002年6月11日超市正式運營以來,已經為生產廠供應電氣二類設備備件1240萬元。采用“先選用、后結算”的方式運營,同產品供應商簽訂無庫存管理協議343份,節約流動資金占用3000多萬元。實現“零庫存”并組織有關專業人員開發超市電子商務系統,拓寬超市的經營品種,探索采購的新渠道。

 

7、確立“三位一體”定修保證體系

        建立健全以專職點檢為核心,運行點檢和操作點檢為支承的的“三位一體”責任保證體系。一是建立標準體系。制定了“維修技術標準”,“點檢標準”、“給脂標準”和“點檢管理標準”,進一步完善點檢定修管理制度。二是責任到人。制定標準和責任分工,讓每每職工都有工作目標和標準。三是管理到位。建立TPM管理責任體系,層層落實責任,讓每名職工都有壓力和工作動力。四是技術水平到位。通過TPM管理培訓體系的實施運作,強化員工的培訓工作,逐步提高員工的技術技能。

 

8、健全檢查、監督、改進、評價“四位一體”管理模式

        運用PDCA閉環控制理論,集檢查、監督、改進、評價為四位一體模式,確保了推進工作的總體質量。為使達標驗收的機臺得到長久的鞏固發展和提高,我們改變了以往紅旗站、所、室、星級設備掛牌的方法,而且采取發驗收證書的方法,對達標機臺實行終身管理,即要求車間每季度復檢一次,廠每半年復檢一次,鋼鐵公司每年復檢一次,并在證書上記錄在案,以保證己驗收機臺長期保持在達標水平上。

        推進TPM管理辦公室每周深入現場進行檢查,并對現場中存在的問題進行攝像,同時指導生產現場工人應該怎樣做,提高了員工對TPM管理工作的認識。由鋼鐵公司推進TPM管理辦公室獨立攝制的錄像片在鋼鐵公司周二生產例會上播放錄像片提高了各單位高層領導對TPM管理工作的認識,同時也了解到鋼鐵公司其他單位的推進情況及推進工作思路,便于回到本單位指導本單位的推進工作。促進了現場環境、設備保養工作的深入持久地開展下去,找現場的閃光點,提升所有單位對先進思路的學習愿望。對現場死角問題進行曝光鞭策了各單位尋找自身存在的差距。

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